從短期看，疫情期間企業(yè)的應(yīng)對會是“八仙過海、各顯神通”。這次疫情危機讓人想起10多年前開始研究跟蹤過的離岸軟件外包行業(yè)，2008年全球金融危機爆發(fā)帶來的海外市場急劇萎縮，國內(nèi)軟件外包企業(yè)當時的應(yīng)對從表面上看五花八門，但基本邏輯是基于內(nèi)外部資源和企業(yè)自身能力的匹配。盡管這次疫情更加突然和猛烈，但應(yīng)對的基本商業(yè)邏輯應(yīng)該沒有本質(zhì)變化。

根據(jù)管理學(xué)中的動態(tài)能力理論，企業(yè)當務(wù)之急是做好三件事：充分感知環(huán)境，及時做出面向市場的決策，以及重新配置資源。這是多年來全世界企業(yè)實踐經(jīng)驗的提煉，也是成百上千篇學(xué)術(shù)論文的共識。騰訊、阿里、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)公司在抗疫救災(zāi)中已經(jīng)表現(xiàn)出這些動態(tài)能力。本質(zhì)上就是，感知環(huán)境與及時應(yīng)對。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須盡量準確地感知環(huán)境、把握大勢。這次疫情從目前發(fā)展情況看比2003年的SARS嚴重多倍，防控舉措也遠超當年，持續(xù)時間也可能更久。因此企業(yè)必須盡早做最困難的打算和持久戰(zhàn)的準備，至少有備無患。戰(zhàn)勝疫情是此刻國家的頭等大事，企業(yè)必須全力配合，盡量為防疫救災(zāi)做貢獻，承擔(dān)社會責(zé)任，構(gòu)建良好的社會形象。例如，即便具備復(fù)工條件，也要嚴防死守做足防控，堅決防止企業(yè)出現(xiàn)群體感染事件，否則就會有滅頂之災(zāi)（至少短期封閉停工）。此刻企業(yè)家需要感知的環(huán)境包括本地疫情和防控措施、各級政府的救助政策、疫情防控中涌現(xiàn)的新需求等，以便制定相應(yīng)的策略。因此，企業(yè)必須構(gòu)建足夠的環(huán)境感知能力和機制，否則誤判形勢會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。

其次，面對突發(fā)危機企業(yè)必須能夠及時做出面向市場的決策。快速反應(yīng)是關(guān)鍵，因為最有價值的商機可能轉(zhuǎn)瞬即逝，但企業(yè)必須聚焦市場和客戶，積極在疫情中尋找新的商機。例如，叮咚買菜的超級快速感知和響應(yīng)能力已經(jīng)發(fā)揮明顯作用，1月23號武漢“封城”當天就安排100多位采購人員分赴各地采購新鮮食材。不僅老板和銷售團隊眼睛盯著外面，企業(yè)各部門都應(yīng)該更加以客戶為中心、全面加強市場導(dǎo)向。具體而言，由于各地疫情不同，各地的復(fù)工時間不一，很可能會造成企業(yè)的供應(yīng)鏈斷裂或訂單取消，也非常有可能因為關(guān)鍵原料不足而停工。企業(yè)應(yīng)該盡早策劃預(yù)案，應(yīng)對的基本邏輯無非是開源和節(jié)流：對外加強與上下游伙伴的聯(lián)系和捆綁，形成生命共同體（甚至合資和兼并），確保自己的訂單和供應(yīng)鏈，甚至份額不降反升；或者通過改變產(chǎn)品或服務(wù)來降低對短缺資源的依賴。后者需要更多的創(chuàng)新和實驗，風(fēng)險較高，但也是轉(zhuǎn)型的契機，尤其是如果企業(yè)在疫情前已經(jīng)開始考慮轉(zhuǎn)型。然而，無論采用前面哪個策略，企業(yè)內(nèi)部都需要挖潛節(jié)流，例如有條件的盡量遠程在家辦公等，最大限度保障現(xiàn)金流。

最后，重新配置資源。這會涉及根據(jù)新的戰(zhàn)略和目標，設(shè)計對應(yīng)的新的組織架構(gòu)和重新配置有限的資源。企業(yè)需要做困難的取舍決定，涉及新的利益分配，因此需要決心、勇氣和智慧。危機時刻最重要的是所有利益相關(guān)者（尤其是勞資雙方和上下游之間）齊心協(xié)力，彼此信賴才能群策群力，因此特別需要信息公開和充分溝通。企業(yè)與上下游之間需要更充分的信息分享和溝通，最大限度的資源共享（例如近期盒馬鮮生與云海肴等餐廳間的員工共享），以便抱團取暖，共克時艱。危機時期更需要全方位的創(chuàng)新，因此自下而上的能動性、創(chuàng)新機會識別特別重要。

這次疫情會極大地放大企業(yè)近年來面臨的轉(zhuǎn)型和升級的壓力，主要來自以下三方面：

（1）中國社會即將全面進入小康時代，經(jīng)濟增長放緩，從全面產(chǎn)品短缺過度到相對過剩，存量競爭時代給企業(yè)帶來精細化經(jīng)營的壓力，效率和效益比規(guī)模更重要。企業(yè)的成長邏輯已經(jīng)從以往的規(guī)模第一（成本領(lǐng)先）以及投資拉動的外延式成長邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)新和品質(zhì)優(yōu)先的內(nèi)涵式成長。

（2）消費者特別是超過4億80后和90后消費者在拉動消費升級，絕大多數(shù)愿意為高品質(zhì)和個性化埋單，一切消費從線上開始。

（3）數(shù)字化技術(shù)包括大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等科技進步提供了智能化的大規(guī)模定制能力，也給企業(yè)轉(zhuǎn)型升級機會和壓力。面對這些壓力，企業(yè)不創(chuàng)新就沒有出路，最根本且最可預(yù)測的創(chuàng)新是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和相應(yīng)的組織重構(gòu)，成為真正以客戶為中心的創(chuàng)新性組織（由于篇幅限制具體舉措不在這里贅述），才能實現(xiàn)個性化需求與大規(guī)模定制能力的對接。

從長遠看，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型已經(jīng)持續(xù)多年，很多企業(yè)開始遭遇瓶頸。這次疫情如果持續(xù)較久，對企業(yè)的敏捷性、精細化和創(chuàng)新能力是個鍛煉和考驗。敏捷性意味著企業(yè)必須能夠快速應(yīng)對市場變化，重新配置資源；精細化導(dǎo)致企業(yè)在效率和成本控制方面高于行業(yè)平均水平；創(chuàng)新指有足夠的能力來推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新商業(yè)模式，包括產(chǎn)品的數(shù)字化和營銷的數(shù)字化，以及用數(shù)字技術(shù)重構(gòu)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)和商業(yè)模式。這些變革也是應(yīng)對疫情危機時就需要的，有些可以馬上開始。例如，騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司在防疫救災(zāi)中的卓越表現(xiàn)也是與其建立在數(shù)據(jù)和資源優(yōu)勢上的動態(tài)能力高度相關(guān)的。由于防疫隔離帶來的遠程辦公需求拉動的釘釘和企業(yè)微信的廣泛使用也會推動企業(yè)的業(yè)務(wù)全面線上化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此，疫情過后，活下來甚至發(fā)展更好的企業(yè)都會更加敏捷、精細化和創(chuàng)新驅(qū)動。未來的一切企業(yè)都會是基于數(shù)字技術(shù)的科技型企業(yè)，這是個不可避免的大趨勢。