被譽為 “ 創新的先知 ” 的熊彼特在其經典著作 《經濟發展理論》 中指出， 偉大的企業和企業家是時代的產物， 也是推動時代轉型 與社會進步的中堅力量。 企業經營管理基本規律和典型模式隨著 歷史階段與時代轉型而不斷演化豐富， 跨時代企業的實踐探索也 推動著人們對企業經營管理規律認知的升級與完善。
科學發現和突破要遵循基本的科學范式和科研規律， 企業要 想實現基業長青和經營管理的綜合目標， 更是要在遵循經營管理 基本規律的基礎上發揮企業家精神和創造力。 自科學管理之父弗 雷 德 里 克 · 泰 勒 出 版 《 科 學 管 理 原 理 》 以 來 ， 管 理 學 思 想 和 管 理 學體系不斷發展完善， 成為最為重要的社會學科之一。 德魯克在 1954 年 出 版 《 管 理 的 實 踐 》 一 書 ， 標 志 著 現 代 管 理 學 的 開 始 。 之后， 哈羅德 · 孔茨、 斯蒂夫 · 羅賓斯等著名學者所構建的體系為 管理知識體系的完善做出了杰出貢獻， 為全世界各類組織管理提 供了重要的指導。 過去， 企業往往通過經典的成本領先戰略達成 產銷世界第一的目標， 隨著全球化、 信息化和倫理化的不斷深入， 知識與創新成為持續競爭優勢的主要來源， 組織成員更需要給予 關愛與支撐。 源自于工業經濟時代的、 以運營效率為導向、 忽視 人性的管理學思想和體系， 在指導今天知識經濟時代和正在到來 的人工智能時代的企業經營管理方面， 顯得難以適應。 當前和未 來相當長一段時期， 企業經營管理的基本思想必須由傳統的運營導向轉變為創新導向， 重點通過差異化的定位戰略和持續創新變 革的發展戰略，朝著基業長青和可持續發展的綜合目標邁進。
研究與企業改革表明， 中國作為兼具發展中國家和轉型經濟 特色的后發經濟體， 在由計劃經濟向市場經濟快速轉型、 完善現 代企業制度和深度融入全球經濟的過程中， 企業經營管理的基本 規律集中體現為四個方面， 也即戰略制勝、 全面創新、 人企合一 和自我積累。 具體表述為， 在充分發揮以知識工作者為核心的全 體員工和經營者積極性和創造性的基礎上， 構筑先進扎實的技術 基礎與管理基礎， 形成和發展企業的核心能力， 以市場和社會所 需 的 優 質 產 品 和 服 務 滿 足 人 民 日 益 增 長 的 物 質 和 文 化 需 要 并 增 加企業的積累（如圖 1 ）。
優勢戰略制勝規律。 也即需求導向， 以核心能力為基礎的優勢戰 略制勝規律， 強調轉型時期的權變思維。 在計劃經濟向市場經濟 轉型、 融入現有國際競爭體系時期， 企業運用這一規律要遵循以 下五個具體運營要點，也即 ： 需求導向與遵循國家戰略意圖相結 合 ； 戰略導向，長短期計劃相結合 ； 戰略全球化 ； 能力培植優先， 能力與需求、任務相匹配 ； 企業家超前戰略決策和全員參與管理 相結合。
企 業 有 形 資 源 和 無 形 資 源 的 組 合 能 夠 帶 來 能 力 的 積 累 和 提 升， 而核心能力則是企業競爭優勢的源泉。 戰略是最重要的計劃 形式之一， 是組織的一種總體行動方案， 是為實現愿景和使命而 作的重點部署和安排。 明確而清晰的戰略是使組織在競爭中取勝 并保持生機和活力的重要前提。 戰略管理則是企業為實現戰略目 標， 制定戰略決策， 實施戰略方案， 控制戰略績效的一個動態管 理 過 程 。 例 如 IBM 的 戰 略 謀 劃 重 點 經 歷 了 打 孔 機 、 計 算 機 、 電 子商務到如今的智慧地球， 確保其持續成為具有競爭力的產業領 袖。而西門子的 “ 戰略之窗 ” 工具使得西門子將社會經濟大趨勢、 挑戰與企業經營戰略動態結合。 杜邦公司的戰略變革則有效推動 了杜邦從炸藥之鄉向化學王國再到如今材料帝國的持續轉型。 知 識經濟時代， 企業的戰略管理更應該關注長遠思考， 更加關注人 類的未來，關注組織愿景，關注社會與環境效益。
全面創新規律。 也即戰略導向， 以技術創新為核心的全面創 新規律。 這一規律強調全員全要素全時空創新。 在轉型初期， 要把握四個具體的運營要點，也即戰略導向 ； 組合創新 ； 能力積累 優先；重視建立技術創新機制和技術創新系統。
創新是國家、 產業和企業持續進步的核心動力， 也是企業領 導者面臨的最主要挑戰。創新與一般的企業經營管理活動不同， 在于技術創新能夠從根本上改變企業的生產效率和經濟效益， 甚 至顛覆產業和價值鏈競爭模式。 然而， 由于創新存在路徑多元化、 涉及部門和環節多、 投入大、 周期長、 市場不確定性等特征， 企 業 開 展 創 新 活 動 面 臨 著 比 普 通 的 經 營 管 理 活 動 更 大 的 不 確 定 性 和 更 高 的 風 險 。 建 國 70 年 來 ， 尤 其 是 改 革 開 放 以 來 ， 我 國 企 業 在創新方面取得的巨大進步， 得益于我國在管理制度、 思想、 文 化、 市場等多方面的改革。 與發達國家相比， 發展中國家由于基 礎設施、 技術能力、 社會經濟體制和文化的差異， 改革發展有其 自身的規律性。 發達國家的創新模式大多是基于基礎研究、 應用 研究和核心技術供給 ； 而發展中國家的創新早期大多數基于技術 引進基礎上的消化吸收、 模仿和改進。 中國與發展中國家的這種 創 新 模 式 是 典 型 的 “3I” 模 式 ， 也 即 經 歷 了 “ 模 仿 （ Imitation ） — 改 進 （ Improvement ） — 創 新 （ Innovation ） ” 三 個 階 段 。 然 而 ， 環境和市場是永恒變化的， 企業為了適應環境變化、 滿足客戶需 要， 必須以戰略為導向， 持續的開展以技術創新為核心的全面創 新， 培育和提高我國企業的技術創新能力。 尤其是在如今我國企 業對內面臨高質量發展的需要，對外面臨發達國家的技術限制， 亟需突破技術引進模仿和改進的模式， 培育技術核心能力， 適應環境變化的同時滿足乃至引領客戶需要。 而要保證這個中心任務 得以實現， 就必須持續地開展以技術創新為核心的全面創新， 通 過戰略導向的創新機制和創新系統建設， 同時推動制度創新、 文 化創新、 管理模式創新， 激活組織與個體創造力， 實現組織內外 各要素的組合式創新提升， 達到積累核心能力的目的。 例如華為 公司自成立以來持續重視研發投入，并通過制定《華為基本法》 和財務制度、 研發管理、 人力資源體系等一系列戰略導向的創新， 來加速核心技術創新與突破， 為贏得 5G 和人工智能時代的競爭 主導權提供了有效保障。
人企合一規律。 也即貫徹以人為本管理理念， 凝聚以知識工 作者為主體的全體員工， 運用多種激勵手段， 充分發揮他們的創 造性與積極性， 融育人與用人為一體的人企合一規律。 這一規律 的運作要點與原則有 ： 凝聚全體員工 ； 多元化激勵手段 ； 推動人 力資本向組織資本的轉化 ； 集權與分權相結合，增強集中領導為 先、責權利相統一；注重員工與企業共同發展。
人企合一企業經營管理規律是以人為本理念的具體體現， 在 當今變革劇烈而迅猛的社會， 領導者必須培養組織和個體出色的 適應變革和不斷創新的能力， 同時又要確保組織經營目標的連貫 一致和經營績效的持續提升， 因此要善于發掘員工固有的應變能 力和創造力。領導者的使命是激活組織，激發個體創新的激情、 使命與跨界協同而非依靠控制， 重視創新者的培養和個體與團隊 創造力的提升， 以此實現組織和個體的共同價值實現和幸福感提升 。 例 如 發 達 國 家 的 惠 普 、 谷 歌 、 3M 、 微 軟 、 Netflix 以 及 新 興 經濟體中的華為、 騰訊、 阿里巴巴、 海爾， 以各具特色的模式踐 行人企合一的經營管理規律，重視通過賦予員工自由創造時間， 高度民主、 透明且密切的聯系、 扁平化制度、 差異化獎勵等體系 建設營造鼓勵創新、 從失敗中學習的創新型文化， 最大化企業愿 景和個體目標。
自我積累規律。 也即以節約勞動為基礎， 以企業核心能力積 累為引擎， 重視資本增值的自我積累和發展規律。 這一普遍性規 律具體體現為 ： 企業要重視積累和培育技術核心能力與管理核心 能力，雙輪驅動企業內生發展 ； 企業勞動生產率增長率要大于職 工平均收入增長率；企業要注重節約勞動，減少無效勞動消耗； 開展資本運營，提高資本增值效率和效益 ； 有效運用約束監督機 制，加快企業自我積累。
資源基礎觀等理論認為企業可以看作是資源的有機組合， 這 些資源包括人員、 財務、 設施、 技術、 管理資源等有形資源， 也 包括文化、 品牌、 關系等無形資源。 企業資源的價值性、 稀缺性、 不完全模仿性和不可替代性保障了企業能力的異質性和持續性。 然而， 僅僅擁有資源是遠遠不夠的， 企業還需要組織內部的群體 學習能力來釋放異質性資源的價值， 并且要能夠主動創造、 購買 和轉化組織內外的資源。 知識經濟時代， 知識是企業最核心的資 源， 那些能夠創造和運用知識的公司則更能保持和提升核心能力。 企業可以通過組織學習、 內向聚焦、 外向整合和擴展運用四個途徑來加快實現自我積累。 例如亞馬遜通過引入科技經濟學家創造 了支撐全球化電商生態的核心能力， 華為則通過持續高密度的研 發投入實現了 5G 和物聯網核心技術的突破。 然而需要警惕的是， 幫 助 企 業 獲 得 短 期 競 爭 優 勢 的 資 源 與 能 力 積 累 可 能 固 化 成 為 阻 礙企業持續成功的 “ 核心剛性 ” ， 需要企業充分認識技術變革的非 連續性， 因時因勢打破路徑依賴， 抓住新技術機會， 打造動態能 力， 打破 “ 成功者的詛咒 ” 。 如海爾集團自成立以來通過技術創新、 技術與市場協同、 技術與市場和戰略協同， 逐次實現了單一技術 能力、 組合創新能力和全面創新能力的動態提升， 實現了與時俱 進，持續領先。
（ 本 文 來 源 ： 《 清 華 管 理 評 論 》 2019 年 5 月 刊 作 者 ： 許 慶瑞、陳勁、尹西明）
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